Strategia di Revenue Management: come pianificarla
“Strategia di Revenue Management” significa pianificare come saranno strutturate le vendite su ciascuno dei nostri mercati o canali. È un lavoro svolto…
26 Gennaio 2024
“Strategia di Revenue Management” significa pianificare come saranno strutturate le vendite su ciascuno dei nostri mercati o canali.
È un lavoro svolto in team da Revenue e Sales & Marketing e rappresenta un momento di fondamentale importanza della conduzione di un Hotel.
Ogni struttura ha il proprio livello di complessità, derivante dalle dimensioni, dalla location, dalle diverse stagionalità e quindi dal tipo di cliente a cui rivolgersi, dalla possibilità di accogliere gruppi, vendere eventi, stringere rapporti con Tour Operator, Aziende e così via.
Definire una strategia di Revenue Management è, dunque, decidere in anticipo a chi (mercati), quanto (assegnazione dei volumi), a quanto (definizione dei prezzi), quando (gestione dei tempi) e con quali modalità (condizioni e restrizioni) voglio vendere.
La “strategia” diventa la guida operativa per ogni reparto di vendita ed il riferimento, solido, per sviluppare gli inevitabili cambi di rotta che avvengono in corso d’opera.
Strategia di Revenue Management: la parte operativa
Per definire la strategia di Revenue devo avere accesso alle informazioni. In primo luogo, le informazioni interne (i dati storici e l’attuale prenotato).
La ricerca di informazioni esterne – analisi delle visite al sito, andamento del mercato sulla località, tendenze turistiche, andamento della economia nazionale ed internazionale etc. – resta essenziale per cercare di prevedere le variazioni future, ma in questo articolo ci limitiamo a quanto possiamo rilevare dal nostro PMS.
Il momento migliore per sfruttare i dati storici è la chiusura del mese.
Una cosa è analizzare nel dettaglio un solo mese e definire immediatamente la bozza della strategia futura per lo stesso mese, diverso è pretendere da se stessi di studiarne dettagliatamente 12, nel momento in cui dobbiamo elaborare il budget.
Le domande da porci sarebbero tante e complesse, ma in questo articolo ci concentreremo sulle principali:
- Quanto abbiamo venduto: quante camere?
- A chi abbiamo venduto: questi volumi come sono stati distribuiti “per segmento di mercato”, cioè tra i diversi tipi di cliente?
Questa domanda si sviluppa poi anche in termini di studio per Nazionalità: da dove provengono i nostri Ospiti a seconda delle motivazioni di acquisto? Potremmo scoprire, ad esempio, che gli Ospiti più sportivi sono tutti di poche specifiche nazionalità. - Da quali canali abbiamo venduto: dal Sito, dalle OTA, Operatori etc?.
- Quando abbiamo venduto: lo studio della booking curve, cioè come si sono concretizzati nel tempo i volumi dei singoli mercati?
- Cosa abbiamo venduto: quali sono le camere preferite per segmento? Quali le proposte tariffarie e di trattamento (BB, Mezza Pensione, rimborsabile o non rimborsabile, pacchetti e offerte etc.)
- A quanto abbiamo venduto: quali i prezzi a cui abbiamo venduto man mano che procedevamo con le vendite?
- Qual è stata la redditività del singolo mercato: ad es. quel cliente, venuto da noi per un determinato motivo, da quella nazione, attraverso quel canale, quanto ha prodotto non solo in termini di ricavo camera ma anche sugli extra consumati?
Ecco, quindi, che a tali domande avremo in risposta una radiografia dei nostri andamenti e saremo in grado di programmare un’attività specifica, chiara e misurabile per tutti i reparti di vendita.
Sapremo in quali periodi possiamo attivare una ricerca verso nuovi mercati, canali, clienti o attivare promozioni per spingere l’occupazione.
Oppure, al contrario, in quali periodi sarebbe più opportuno porre un limite a determinati merca< (es. Gruppi) perché scopriamo che hanno tolto vendite certe a mercati più remunerativi che, però, probabilmente, avrebbero prenotato più tardi.
Avremo individuato obiettivi chiari (no gruppi sui week end di Giugno, diminuire allotment a tale operatore, eventi solo se associati a perno5amenti di minimo 2 notti etc.) che si tradurranno in attività operative e di controllo.
Certamente tale pianificazione andrà rivalutata poi definitivamente al momento opportuno e rivista unitamente agli altri mesi, perché nel frattempo potremmo aver ricevuto informazioni esterne nuove o diverse.
Strategia di Revenue Management: il controllo
La fase successiva, una volta definita la strategia, è controllare gli andamenti.
Verificare costantemente gli scostamenti da quanto pianificato: per mercato, per canale, per prezzo di vendita.
In questo modo eventuali disallineamenti saranno visibili nei tempi giusto e altrettanto tempestive saranno le azioni correttive.
Strategia di Revenue Management: gli strumenti
Qui la brutta notizia: il PMS non può bastare.
Le risposte che otterrete saranno necessariamente incomplete, non collegate, non manipolabili.
Incontro ancora Direttori di Hotels importanti costreti a valutare le variazioni mettendo una affianco all’altra semplici estrapolazioni di dati “on the book”.
Nella maggioranza dei casi se dimentichi di stamparli oggi, avrai semplicemente perso il dato storico.
Dunque, per fare Revenue, per fare analisi profonde e per elaborare strategie è indispensabile dotarsi di strumenti adatti, flessibili e chiari di Business Intelligence.
I costi sono sempre, indiscutibilmente sempre, ripagati dai risultati, dal tempo risparmiato e dalla consapevolezza e competenza che ne consegue.
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